Les enseignements suivants ont été relevés :
1/ Tous les indicateurs doivent faire l’objet d’une adaptation « maison »
En effet, les indicateurs deviennent pertinents lorsqu’ils « collent » à l’activité réelle de la structure. Il est ainsi nécessaire de se questionner en équipe sur les indicateurs adéquats. C’est cette discussion sur le travail réel et sur la manière d’en rendre compte qui permet aux indicateurs d’être efficaces. Comme toujours, c’est le dialogue sur le travail qui doit être placé au centre. Ainsi, certaines entreprises ont proposé des indicateurs basés sur les tournées, la formation, le nombre de réunion…
Les entreprises les plus avancées ont défini collectivement des indicateurs en lien avec leur activité puis les ont expérimentées. Ces entreprises soulignent l’importance de la phase d’expérimentation : tester, en tirer des conclusions puis modifier les indicateurs afin de gagner en pertinence.
2/ Tous les indicateurs doivent faire l’objet d’une définition précise
Même les indicateurs les plus évidents doivent être définis avec précision. Qu’entend-on par Turnover ? Un accident sans arrêt de travail doit-il être relevé parmi les indicateurs d’alerte ? De quel absentéisme parle-t-on ?
Les participants ont mis en œuvre un travail collectif afin de qualifier avec précision ces indicateurs
3/ Tous les indicateurs quantitatifs doivent faire l’objet d’une discussion qualifiante
Compter ne suffit pas ! les chiffres doivent attirer l’attention des managers, mais ne constituent pas une fin en soi. Les entreprises insistent sur la nécessité d’ouvrir le champ de la discussion.
Par exemple, certaines absences ou certains départs ne sont pas liés à la charge de travail. Il faut pouvoir qualifier ces évènements afin de pouvoir les appréhender avec le bon filtre de lecture.
4/ Comptabiliser les évènements cœurs de projet et hors cœurs de projet ne semble pas pertinent
Lors du premier atelier, la question de la comptabilisation des « évènements cœur de projet » et des évènements « hors cœur de projet » semblait essentielle à toutes les entreprises. En effet, il apparaissait clairement que l’empilement des projets portait une lourde responsabilité dans l’alourdissement de la charge de travail.
En l’occurrence, cette approche par « évènements cœur de projet/hors cœur de projet » ne semble pas pertinente.
Comme l’indique un participant :
« Tout est cœur de projet ! À partir du moment où on perçoit une subvention pour conduire une action spécifique, cette action devient cœur de projet ! Vu l’état de nos budgets, personne ne peut refuser un financement, même si c’est éloigné de notre activité principale ».
Alors, comment comptabiliser l’augmentation croissante de ces projets ? S’attacher au nombre de dossiers de subvention ? Définir la notion de projet et les comptabiliser sans distinction ?
Avec leurs consultants, les entreprises travaillent sur le sujet et nous livreront leur réflexion dans quelques mois.
5/ L’identification des signaux faibles, enjeu majeur, passe par différentes approches
Lors de l’atelier de décembre, les entreprises avaient envisagé d’identifier « les signaux faibles » et d’en tenir un décompte.
Xavier Perdrix définit les signaux faibles de la manière suivante :
« littéralement, les signaux faibles sont les informations peu apparentes, déduites de la perception de l’environnement. Ces signaux doivent faire l’objet d’une écoute anticipative. La gestion des signaux faibles est au cœur du rôle des managers et manageuses de demain. »
Changement d’attitude, baisse d’efficacité collective, tension interpersonnelle, diminutions des temps conviviaux… Il s’agit de porter une attention à ces petits signes annonciateurs de grand changement ?
Si toutes les entreprises reconnaissent la nécessité de prendre en considération ces signaux faibles, comment en tenir l’inventaire ?
La plupart des entreprises ont chois de ne pas transformer ces signaux en indicateurs chiffrés. Ces dernières proposent de s’en emparer de manière rituelle dans le cadre de réunion de direction ou de service. Ainsi, les signaux faibles ne sont pas ignorés et sont mis en discussion régulièrement.
L’APCIAC accompagnée par Yann Hilaire, responsable des projets pour Thalie Santé, expérimente une approche innovante.
Le personnel de l’APCIAC, de manière mensuelle, s’autorise à évaluer sa charge de travail ressentie. Chacun donne une note de 1 à 5 pour quantifier la charge de travail vécue durant le mois écoulé. Cette note est mise en regard d’autres indicateurs individuels : nombre d’heure de travail, nombre d’heures de formation, nombre d’heures supplémentaires, congés non pris, absences hors congés, nombre de jours en tournée ou en déplacement.
L’APCIAC nous communiquera prochainement le résultat de son expérimentation.
À l’issue de la rencontre, les participants conviennent de poursuivre les travaux sur l’identification et la régulation de la charge de travail. Prochain retour d’expérience en décembre 2023.